Führen in unsicheren Zeiten: Warum mehr Kontrolle nicht zu mehr Leistung führt – und wie wir stattdessen Flow ermöglichen können

Ich habe in meiner Karriere verschiedene Teams geführt – in stabilen, aber auch in sehr herausfordernden Situationen.

Einige dieser Teams waren außergewöhnlich leistungsfähig: nicht, weil sie perfekt waren, sondern weil dort etwas Entscheidendes zusammenkam – Klarheit, Vertrauen und ein gemeinsames Growth-Mindset.

Diese Erfahrung hat mich tief geprägt. Denn ich habe gesehen, was möglich wird, wenn Menschen in einem Umfeld arbeiten, das sie nicht bremst, sondern befähigt.

In den letzten fünf Jahren durfte ich zusätzlich mit ganz unterschiedlichen Organisationen arbeiten – vom Mittelstand bis zum globalen Konzern, von Familienunternehmen bis zu börsennotierten Gruppen.

Trotz aller Unterschiede zeigte sich ein wiederkehrendes Muster: Leistung entsteht dort, wo Struktur und Haltung zusammenwirken.

Aus dieser Reflexion – und aus dem ehrlichen Dialog mit vielen Führungspersönlichkeiten – habe ich die Idee des Performance-Kontinuums entwickelt: Ein einfaches Modell, das helfen soll zu verstehen, wo eine Organisation wirklich steht – und was sie davon abhält, ihr Potenzial zu entfalten.

Unsere Welt ist aktuell massiver denn je in Bewegung – und mit ihr die Erwartungen an Führung. Wirtschaftliche Unsicherheit, politische Spannungen, technologische Umbrüche, kulturelle Polarisierung – all das hinterlässt Spuren in Organisationen. Und in den Menschen, die sie führen.

In vielen Unternehmen wird aktuell der Ruf nach „stärkerer Führung“ lauter. Gemeint ist oft: mehr Kontrolle, mehr Ansagen, mehr Autorität. Ein Reflex, der verständlich ist – aber gefährlich. Denn Klarheit wird oft mit Strenge verwechselt. Und Führung mit Kontrolle.

Dabei gilt heute mehr denn je:

In komplexen, dynamischen Umfeldern führt Autorität allein nicht zu Leistung – sondern zu Stillstand.

Wer in unsicheren Zeiten wirksam führen will, braucht etwas anderes: Haltung und Richtung. Ein Umfeld, das Orientierung gibt – und Entwicklung ermöglicht.

Das Performance-Kontinuum bietet dafür einen klaren Rahmen.

Es zeigt, wie Höchstleistung entstehen kann – und woran wir erkennen, wo wir stehen.

Nicht als Dogma. Sondern als Kompass.

Für Führung, die Vertrauen schafft – und Bewegung ermöglicht.

Das Performance-Kontinuum beruht auf zwei wesentlichen Hebeln:

1. Growth Mindset
Die Überzeugung, dass Entwicklung möglich ist. Dass Fehler Chancen sind. Dass Verantwortungsübernahme (Selbst)Ermächtigung bedeutet.
Ein Growth Mindset schafft Räume für Reflexion, Lernen und persönliche Wirksamkeit. Es verändert, wie Menschen auf Herausforderungen reagieren.

2. Clarity & Alignment
Strukturen, Rollen, Ziele und Erwartungen sind klar – und im Einklang. Menschen wissen, worauf sie einzahlen. Entscheidungen werden verstanden und mitgetragen, nicht nur verkündet.
Clarity & Alignment geben Fokus, Orientierung und Sicherheit. Gerade in unsicheren Zeiten ist das elementar.

Wenn beides zusammenkommt, entsteht High Performance. Doch dieser Zustand fällt nicht vom Himmel – er ist das Ergebnis bewusster Entwicklung.

Das Performance-Kontinuum – fünf Stufen auf dem Weg zur Leistung

Das Modell zeigt, wie sich Teams oder Organisationen entlang der beiden Achsen „Growth Mindset“ und „Clarity & Alignment“ entwickeln – mit allen Spannungen, Chancen und Blockaden. Es definiert dabei fünf einfache Stufen – siehe Grafik.

Im Vollbildmodus anzeigen

1. Stuck – Festgefahren, müde, misstrauisch

Der „Stuck“-Zustand ist schmerzlich – aber verbreiteter als viele denken.
Es fehlt hier sowohl an Richtung als auch an innerer Haltung. Entscheidungen wirken willkürlich, Verantwortung wird abgeschoben, Dialoge verlaufen zynisch oder defensiv.

Typische Signale:
- Meetings ohne Substanz oder Ergebnis
- „Dienst nach Vorschrift“ – oder stiller Rückzug
- Führung wird nicht mehr ernst genommen

Führung in dieser Phase bedeutet: Präsenz zeigen. Zuhören. Vertrauen aufbauen. Und Klartext reden, ohne zu verurteilen. Oft beginnt Veränderung hier mit einer einzigen ehrlichen Frage: „Was blockiert uns eigentlich wirklich?“

2. Struggling – Spüren, dass mehr möglich wäre

In dieser Phase ist Bewegung spürbar – aber sie ist widersprüchlich und noch unsicher. Einzelne zeigen Initiative, andere warten ab. Prozesse wirken halbgar, Feedback wird persönlich genommen, Energie versickert im Alltagschaos.

Es herrscht ein Gefühl von: „Wir versuchen ja – aber irgendwie funktioniert es nicht.“

Führung bedeutet hier, den Raum zu halten: Widersprüche benennen, erste stabile Strukturen aufbauen, psychologische Sicherheit stärken. Auch eine klare Entscheidung, was nicht mehr getan wird, kann helfen.

3. Awakening – Erste Klarheit, wachsendes Selbstbewusstsein

Jetzt beginnt ein Wandel. Es entstehen erste gemeinsame Bilder von Zukunft, Zusammenarbeit und Haltung. Rollen werden hinterfragt, Feedback wird neugieriger, erste Routinen greifen. Es wird mehr gelacht – und mehr gestritten. Gesund.

Typische Signale:
- Neue Ideen entstehen – auch von unten
- Fehler werden nicht vertuscht, sondern reflektiert
- Meetings werden fokussierter, Entscheidungen transparenter

Führung heißt jetzt: Vertrauen schenken, aber auch fordern. Die Kunst liegt darin, Tempo zu dosieren, Ambiguität auszuhalten und Entwicklung zu begleiten – nicht zu kontrollieren.

4. Building – Bewusste Gestaltung und kollektive Verantwortung

Das System beginnt zu tragen. Strukturen und Mindset stärken sich gegenseitig. Menschen erleben Wirkung. Teams übernehmen Verantwortung für Ziele und Miteinander. Innovation entsteht nicht mehr durch Zufall, sondern durch Kultur.

Es gibt:
- Klar definierte Spielräume – und Lust, sie zu nutzen
- Gemeinsame Rituale, die Haltung sichtbar machen
- Führung, die zuhört, aber nicht alles selbst regelt

In dieser Phase verlagert sich Führung von Steuerung zu Ermöglichung. Kultur wird zur Leistungskraft. Und Leistung wird zum Ausdruck von Sinn.

5. Flow – Fokussiert, verbunden, wirksam

Der Flow-Zustand ist selten dauerhaft – aber erreichbar.
Hier stimmen Richtung, Haltung und Verhalten überein. Menschen agieren mit Klarheit, Energie und Verantwortung. Lernen ist selbstverständlich, nicht verordnet. Führung ist verteilt – nicht abgegeben, sondern verankert.

Flow zeigt sich oft leise:
- In hoher Qualität bei wenig Kontrolle
- In mutigen Entscheidungen mit echtem Risiko
- In einer Atmosphäre, in der Menschen gerne bleiben – und wachsen

Führung in Flow ist achtsam, reflektiert, entwicklungsbereit. Sie weiß: Dieser Zustand braucht Pflege, nicht Perfektion.

Das Performance Continuum macht deutlich:
Leistung ist kein Zustand – sondern eine Bewegung.

Und Bewegung braucht:
- Selbstreflexion statt Schuldzuweisung
- Dialog vor Durchgriff
- Haltung mit Methode

Die zentrale Frage ist nicht: „Wie erreichen wir High Performance?“
Sondern:
„Wo stehen wir – und was blockiert uns gerade?“
„Was können wir als Führung konkret verändern?“

Das Modell bietet keinen Shortcut – aber einen ehrlichen Rahmen. Und genau das brauchen viele Führungskräfte heute: Orientierung ohne Dogma.

Fazit: Führung ist der Unterschied

Am Ende entscheidet Führung nicht nur über Zahlen – sondern über Haltung. Über Kultur. Über Vertrauen.

Wer führen will, muss bereit sein, sich selbst zu entwickeln, nicht nur andere.
Denn Flow entsteht nicht durch Druck. Sondern durch Klarheit, Sinn und die Überzeugung, dass Menschen viel mehr können, als wir ihnen manchmal zutrauen.

Oder wie ein CEO kürzlich sagte:
„Ich habe gelernt: Mein eigenes Verhalten ist das stärkste Kulturinstrument, das ich habe.“

Das Performance-Kontinuum kann helfen, diesen Weg bewusst zu gestalten. Schritt für Schritt – von Stuck zu Flow.

Bei Telos Partners begleiten wir genau diesen Weg – mit Überzeugung und Leidenschaft. Wir helfen Führungspersönlichkeiten und Organisationen, leistungsfähige Systeme zu gestalten: geprägt von Klarheit, getrieben von Haltung, getragen von Vertrauen. Weil wir wissen: Höchstleistung beginnt nicht mit Kontrolle – sondern mit einem anderen Blick auf Führung.

Marc Doetze ist Sparringspartner für Führungspersönlichkeiten und ihre Teams.

Er verfügt über langjährige internationale Erfahrung in Transformationsprozessen und der Entwicklung leistungsfähiger Teams und Organisationen.

Wachstum entfesseln: Mehr als Motivation

Wie ein Growth Mindset neue Erfolgsräume eröffnet und versteckte Ressourcen aktiviert

Vielleicht kennen Sie das auch: Montagmorgen. Im Kalender stehen acht Meetings, die To-do-Liste ist länger als die Kaffeepause und trotzdem ist da dieser Moment, in dem Sie sich fragen: Können wir nicht irgendwie mehr erreichen? Genau hier beginnt echtes Wachstum, und zwar nicht durch mehr Druck, sondern durch eine andere Haltung.

Führung wird erst dann zukunftsfähig, wenn sie auf einem echten Growth Mindset fußt. Wo Lernen wichtiger ist als Rechthaben, verwandeln sich Fehler in Vorsprung, Teams in Ideenschmieden und Tempo in messbaren Erfolg. Dieser Artikel zeigt, wie diese Haltung moderne Leadership-Modelle befeuert, von Transformational bis Servant Leadership, und warum Firmen wie Microsoft oder die Telekom damit Innovation und Engagement nach oben treiben. Fünf Impulse helfen Ihnen, dieselbe Wachstums-DNA im eigenen Unternehmen freizusetzen – damit Potenzial nicht länger brachliegt, sondern Ergebnisse liefert.

Nehmen wir einen ganz typischen Morgen in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen irgendwo zwischen Ruhrgebiet und Bodensee. In der Fertigungshalle herrscht die vertraute, fast schon beruhigende Präzision deutscher Ingenieurskunst – sämtliche Abläufe sind geregelt, jede Schraube hat ihren Platz. Ein Stockwerk höher sitzt jedoch ein crossfunktionales Team, das in zweiwöchigen Sprints Software‑Prototypen für vernetzte Anlagen entwickelt, während HR parallel an einer konzernweiten Initiative zu psychologischer Sicherheit arbeitet.

Dieses Nebeneinander von klaren Strukturen und agilen Experimenten beschreibt den Spannungsbogen, in dem sich Führung in Deutschland heute bewegt. Klassische Hierarchien liefern weiterhin Orientierung und Qualitätssicherung, doch sie geraten an ihre Grenzen, sobald Tempo, Komplexität oder Kundennähe gefragt sind. Genau hier greifen unsere neueren Führungsansätze – transformational, agil, dienend, partizipativ – und bringen frischen Wind in die Organisation.

Vielleicht haben Sie es selbst erlebt: Ein Projekt scheitert, niemand spricht offen darüber – doch im Team verändert sich etwas. Unsichtbar zieht sich Energie zurück. Genau an solchen Punkten zeigt sich, ob in einer Organisation wirklich gelernt wird – oder nur darüber gesprochen.

Was jedoch oft übersehen wird: All diese Modelle entfalten ihre Kraft erst dann vollständig, wenn die Menschen dahinter überzeugt sind, dass sie lernen, sich verändern und gemeinsam wachsen können. Genau das nennt Carol Dweck ein Growth Mindset. Wer so denkt, betrachtet Fehler als Feedback, sucht aktiv Rat, teilt Wissen freigiebig und bleibt auch dann am Ball, wenn es unbequem wird.

In den letzten Jahren haben verschiedenste Studien, von Metaanalysen der Psychologie bis zu Feldexperimenten in Unternehmen, immer wieder gezeigt: Teams, die eine "Wir‑können‑lernen‑Haltung" leben, entwickeln spürbar mehr Energie, Kreativität und Beharrlichkeit. Führungskräfte berichten, dass solche Teams mutiger experimentieren, Konflikte konstruktiver austragen und Veränderungen weniger als Bedrohung erleben.

Transformational Leadership gewinnt an Tiefe, wenn Mitarbeitende nicht nur von einer visionären Idee begeistert sind, sondern auch daran glauben, sich persönlich bis dorthin entwickeln zu können.

Agile Arbeitsweisen profitieren davon, dass Scheitern nicht als Makel gilt, sondern als Datenpunkt auf dem Weg zur besseren Lösung.

Servant Leadership, also Führung als Dienst am Team, wird glaubwürdig, wenn Vorgesetzte offen über eigene Lernschleifen sprechen und damit zeigen: „Ich bin noch nicht fertig – ihr dürft es auch nicht sein.“

Und selbst die gesetzlich verankerte Mitbestimmung gedeiht besser, wenn beide Seiten – Kapital und Arbeit – das Wachstumspotenzial des jeweils anderen anerkennen, statt Kompetenzkämpfe auszufechten.

Seit Satya Nadella bei Microsoft den Satz "Vom know‑it‑all zum learn‑it‑all" geprägt hat, berichten Mitarbeitende von einer Kultur, in der Fragen stellen höher bewertet wird als Recht behalten. Entwicklerinnen erzählen, wie sie mit weniger Angst vor Blamagen neue Ansätze ausprobieren – und das Unternehmen erfindet sich nahezu jährlich neu.

In Deutschland wiederum verknüpft ein Telekom‑Programm gezielt Wachstumsdenken mit Führungszielen: Führungskräfte erhalten Coachings, in denen sie üben, Misserfolge als Lernmomente zu rahmen. Viele beschreiben, wie sich dadurch die Taktzahl ihrer Innovationsprojekte erhöht.

Ähnliche Geschichten höre ich bei mittelständischen Automobilzulieferern, bei Energieversorgern in NRW oder in Start‑ups aus der Berliner Digitalwirtschaft. Natürlich variiert die Geschwindigkeit – aber überall dort, wo Führung und Mindset zusammen gedacht werden, steigt die Bereitschaft, neue Technologien auszuprobieren, in crossfunktionalen Teams zu arbeiten oder ungewohnte Karrierewege zu gehen.

Hier sind fünf einfache Impulse mit denen Sie ersten Impakt erreichen können:

1. Mindset sichtbar machen – Beginnen Sie Meetings mit der Frage: „Was habe ich in der letzten Woche gelernt?“ Der Ton verändert sich sofort.

2. Scheitern normalisieren – Schaffen Sie Rituale, in denen Teams offen über Fehlversuche sprechen, bevor der Projektdruck sie verschweigen lässt.

3. Lernziele belohnen – Honorieren Sie nicht allein das Ergebnis, sondern auch die Fähigkeit, Erkenntnisse zu erzeugen und weiterzugeben.

4. Vorbild sein – Erzählen Sie als Führungskraft von Ihren eigenen Lernschmerzen und Aha‑Momenten. Authentizität ist ansteckend.

5. Kultur und Struktur koppeln – Ein Growth Mindset braucht Räume: flexible Budgets für Experimente, kleine beschützende Teams, Coaching statt Mikromanagement.

Noch ein Wort in eigener Sache: Bei Telos Partners Deutschland unterstützen wir Organisationen dabei, ein echtes Growth Mindset zu kultivieren. Wir bieten in Deutschland die Methode Mindset Advantage® an. Mindset Advantage® ist ein von der British Psychological Society akkreditiertes und durch unabhängige Arbeitspsychologen validiertes Tool, das Growth-Mindset-Profile auf Individual-, Team- und Organisationsebene präzise erfasst.

Mit dem Diagnose‑Framework legen wir zuerst offen, wo Einzelpersonen, Teams und die gesamte Organisation heute stehen – und können darauf aufbauend gezielte Lern‑ und Führungsimpulse setzen, die wirklich greifen.

Fragen Sie sich direkt einmal, welcher Teil Ihrer Organisation noch im Fixed‑Mindset verharrt. Wo wird Scheitern heimlich bestraft? Wo sind Lernziele nur leere Phrasen? Und welche kleine Entscheidung könnten Sie morgen treffen, um Wachstum real erlebbar zu machen?

Ein Tool ersetzt kein echtes Zuhören. Es ist ein Türöffner. Für den Dialog, der echtes Wachstum ermöglicht. Und für Führung, die auf das schaut, was werden kann. Nicht nur auf das, was schon ist.

Autor: Dr. Marc Doetze – begleitet Führungsteams und Organisationen bei Kulturwandel, Führung und Innovation.

Vertrauen als Chance für unsere Zeit

In einer Welt, die von Unsicherheit, Veränderung und Komplexität geprägt ist, scheint Vertrauen zunehmend ein rares Gut zu werden. Institutionen, Unternehmen und sogar zwischenmenschliche Beziehungen stehen unter dem Druck, sich in einem Umfeld zu behaupten, in dem Vertrauen nicht mehr selbstverständlich ist. Doch genau hier liegt die Chance unserer Zeit: Vertrauen kann nicht nur wiederhergestellt werden – es kann zu einem entscheidenden Hebel für Innovation, Zusammenarbeit und gesellschaftlichen Fortschritt werden.

Die Vertrauenskrise: Symptome einer Zeit des Wandels

Wir leben in einer Ära, die häufig als „Vertrauenskrise“ beschrieben wird. Studien zeigen, dass das Vertrauen in Regierungen, Medien und große Unternehmen weltweit sinkt. Besonders in westlichen Demokratien sehen viele Menschen Institutionen als intransparent, elitär oder schlichtweg unzureichend, um ihre Interessen zu vertreten. Diese Vertrauenskrise ist jedoch mehr als ein Symptom unserer Zeit – sie ist auch eine Reaktion auf tiefgreifende Veränderungen:

1. Digitalisierung und Informationsflut: Soziale Medien und die ständige Verfügbarkeit von Informationen haben zwar Transparenz gefördert, aber auch Misstrauen geschürt. Fake News und Polarisierung prägen zunehmend den öffentlichen Diskurs.

2. Globalisierung und Entfremdung: Wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen führen bei vielen Menschen zu einem Gefühl der Unsicherheit und der Entkopplung von traditionellen Strukturen.

3. Institutionelle Herausforderungen: Skandale, Missmanagement und das Gefühl, dass Verantwortliche den Kontakt zur Basis verloren haben, schwächen das Vertrauen in Organisationen.

Trotz dieser Herausforderungen bietet Vertrauen eine erstaunliche Resilienz: Auf individueller Ebene bleibt es ein kraftvoller Motor für menschliche Beziehungen und Zusammenarbeit.

Warum Vertrauen der Schlüssel zur Zukunft ist

Während die Vertrauenskrise oft als Hemmnis gesehen wird, liegt in ihr auch eine große Chance. Vertrauen ist nicht nur ein „nice-to-have“, sondern eine unverzichtbare Ressource – in Unternehmen, in der Gesellschaft und in der persönlichen Entwicklung. Warum ist das so?

1. Vertrauen als Basis für Innovation
   Innovation erfordert Risiken. Menschen, die sich sicher fühlen, wagen es, neue Ideen zu äußern, auch wenn diese unkonventionell oder kontrovers erscheinen. Führungskräfte und Organisationen, die Vertrauen fördern, schaffen die psychologische Sicherheit, die Innovation erst möglich macht.

2. Vertrauen als Hebel für Resilienz
   In Krisenzeiten zeigt sich die wahre Stärke von Vertrauen. Teams, die von Vertrauen geprägt sind, bewältigen Herausforderungen schneller und erholen sich nachhaltiger. Vertrauen reduziert Reibungsverluste, stärkt den Zusammenhalt und fördert lösungsorientiertes Denken.

3. Vertrauen als Grundlage für gesellschaftlichen Fortschritt
   Ohne Vertrauen gibt es keinen Dialog. Vertrauen schafft den Raum für unterschiedliche Perspektiven, für das Aushandeln von Lösungen und für ein gemeinsames Verständnis von Herausforderungen und Zielen. Es ist der soziale Kitt, der Gemeinschaften zusammenhält.

4. Vertrauen als Differenzierungsmerkmal
   In einer Welt, in der Produkte, Dienstleistungen und Technologien immer austauschbarer werden, wird Vertrauen zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Kunden und Mitarbeitende entscheiden sich für Unternehmen, denen sie vertrauen – und bleiben ihnen treu.

Wie Vertrauen entstehen kann: Persönliche Integrität als Startpunkt

Eine wirkungsvolle Veränderung, sei es auf persönlicher oder organisationaler Ebene, beginnt mit persönlicher Integrität. Menschen vertrauen nicht nur Worten, sondern vor allem Handlungen, die konsistent mit den geäußerten Werten sind. Das bedeutet:

1. Authentizität leben: Ehrlichkeit und Transparenz sind unerlässlich. Menschen spüren, wenn Absichten unehrlich sind oder Handlungen nicht den Werten entsprechen.

2. Verantwortung übernehmen: Vertrauen entsteht dort, wo Menschen bereit sind, Verantwortung für ihre Entscheidungen, Fehler und deren Konsequenzen zu tragen.

3. Empathie zeigen: Vertrauen wächst, wenn wir die Perspektiven anderer ernst nehmen und Respekt zeigen, auch (oder gerade) in Konfliktsituationen.

Diese Grundprinzipien gelten nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen. Unternehmen, die klar kommunizieren, Werte authentisch leben und Verantwortung übernehmen, stärken das Vertrauen von Kunden, Mitarbeitenden und Partnern.

Vertrauen in der Führung: Die einzige wahre Aufgabe?

Vertrauen zu schaffen, ist im Kern die wichtigste Aufgabe von Führung. Ohne Vertrauen funktioniert kein Team, keine Strategie und keine Transformation. Führungskräfte müssen eine Umgebung schaffen, in der Menschen sich sicher fühlen, ihr Bestes zu geben. Das bedeutet:

• Visionen glaubwürdig machen: Führungskräfte, die klar kommunizieren und ihre Vision mit Überzeugung leben, schaffen Orientierung und Zuversicht.

• Psychologische Sicherheit fördern: Fehlerkultur, offener Austausch und der Mut, Risiken einzugehen, sind nur möglich, wenn Vertrauen gegeben ist.

• Langfristigkeit denken: Vertrauen ist kein kurzfristiges Ergebnis. Es wächst durch konsistentes Handeln und zerbricht schnell durch Kontrollwahn oder Intransparenz.

Vertrauen als Chance für unsere Zeit

Vertrauen ist keine Selbstverständlichkeit, aber es ist auch keine unmögliche Aufgabe. Es ist eine bewusste Entscheidung, ein Handlungsprinzip und ein Wert, der uns alle betrifft. Gerade in einer Zeit, die von Unsicherheit geprägt ist, bietet Vertrauen die Chance, nicht nur stabiler, sondern auch besser und stärker aus Herausforderungen hervorzugehen.

Wir können uns entscheiden, Vertrauen zu fördern:

• In unseren persönlichen Beziehungen, indem wir offen und authentisch handeln.

• In Organisationen, indem wir Werte leben und Verantwortung übernehmen.

• In der Gesellschaft, indem wir den Dialog suchen und Vielfalt respektieren.

Die Frage ist nicht, ob Vertrauen möglich ist, sondern ob wir bereit sind, die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Denn am Ende ist Vertrauen nicht nur ein Zustand – es ist eine bewusste Entscheidung, die den Unterschied macht.

Was denkt Ihr?

Wie können wir Vertrauen in unserer Gesellschaft, in Unternehmen oder in unserem persönlichen Umfeld stärken? Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht, wie Vertrauen aufgebaut – oder verloren – wurde? Ich freue mich auf Eure Gedanken und den Austausch!

Euer Marc Doetze

In sieben Schritten zum nachhaltigen Erfolg

Ein Wegweiser für wirksame Veränderung

Mit Hilfe von sieben Schritten zu nachhaltigem Unternehmenserfolg: Wunschdenken oder gelebte Realität? Von kleinen Start-ups mit brillanten Ideen bis zu großen Playern mit bewährten Produkten – immer wieder zeigt sich: Die besten Produkte und Dienstleistungen allein reichen nicht aus, um dauerhaft erfolgreich zu sein in einer zunehmend volatilen und sich stetig verändernden Geschäftswelt.

Was machen die Erfolgreichen anders? Bei Telos Partners begegnen wir immer wieder Unternehmen, die das Geheimnis nachhaltigen Erfolgs intuitiv leben – und solchen, die verzweifelt danach suchen. Unser Ansatz lautet: Dieses „Geheimnis“ darf keines sein! Auf Basis jahrelanger Erfahrung und partnerschaftlicher Zusammenarbeit haben wir ein Modell entwickelt, das einen klaren Pfad zu nachhaltigem Erfolg aufzeigt. Es basiert auf einem einfachen, aber kraftvollen Prinzip:

Verstehen, was wirklich wirkt. Vertrauen aufbauen, das trägt. Verändern, was den Unterschied macht.

Die folgenden sieben Schritte bilden die Grundlage dafür.

Selbstbestimmung und Ambition

Nachhaltiger Erfolg beginnt mit Klarheit: einer Vision, getragen von Menschen, die Entschlossenheit ausstrahlen und Verantwortung übernehmen. Gerade in schwierigen Zeiten ist es die innere Haltung der Führung, die durch Unsicherheit trägt.

Telos-Perspektive: Wer sich selbst und seine Wirkung im System versteht, kann bewusst Vertrauen schaffen – die Grundlage für ambitioniertes und wirksames Handeln.

Führung und Teamaufbau

Erfolgreiche Führung bedeutet, Potenziale im Team zu erkennen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ihr Bestes geben können. Es braucht Teams, die nicht nur leistungsfähig, sondern auch werteorientiert und vertrauensvoll zusammenarbeiten.

Telos-Perspektive: Starke Teams entstehen dort, wo Vertrauen systematisch aufgebaut wird – durch gelebte Werte, klares Verhalten und gegenseitige Unterstützung. Erst dann wird Veränderung möglich.

Kernideologie: Unternehmenszweck, Werte und Verhaltensweisen

Ein klar formulierter Unternehmenszweck und gelebte Werte sind das emotionale Rückgrat einer Organisation. Sie geben Orientierung, stiften Sinn und bieten Halt in schwierigen Phasen.

Telos-Perspektive: Verstehen, was ein Unternehmen im Innersten antreibt, schafft die Voraussetzung für eine wertebasierte Führungskultur. Auf diesem Fundament wächst Vertrauen – und aus Vertrauen entsteht die Kraft zur Veränderung.

Vision und Strategie

Die Vision beschreibt das Zukunftsbild, die Strategie den Weg dorthin. Beides muss regelmäßig hinterfragt und angepasst werden, um langfristig Relevanz und Wirkung zu sichern.

Telos-Perspektive: Wenn Vision und Strategie aus echtem Verständnis der Märkte, Menschen und Werte entwickelt werden, entsteht ein klarer Kurs, der Orientierung gibt – auch in stürmischen Zeiten.

Engagement und Mobilisierung

Strategien bleiben wirkungslos, wenn sie nicht in den Köpfen und Herzen der Menschen ankommen. Erfolgreiche Organisationen schaffen echte Beteiligung und machen Veränderung zu einem gemeinsamen Anliegen.

Telos-Perspektive: Vertrauen entsteht, wenn Menschen gehört und ernst genommen werden. Erst dann sind sie bereit, sich aus Überzeugung für Veränderungen zu engagieren.

Ausrichtung: Systeme, Prozesse und Strukturen

Strukturen und Prozesse sollten den Menschen dienen, nicht umgekehrt. Erfolgreiche Unternehmen gestalten ihre Systeme so, dass sie Eigenverantwortung und Kreativität fördern – im Einklang mit den Unternehmenszielen.

Telos-Perspektive: Wer den Mut hat, die eigene Organisation immer wieder zu hinterfragen, schafft die Voraussetzung für ein flexibles und zugleich stabiles Fundament – bereit für Veränderungen.

Erneuerung

Erneuerung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Erfolgreiche Unternehmen kultivieren eine Lern- und Innovationskultur, die sie widerstandsfähig und zukunftsfähig macht.

Telos-Perspektive: Veränderung beginnt im Kopf. Wer bereit ist, Denk- und Verhaltensmuster zu hinterfragen, schafft Raum für Neues – und wird zum aktiven Gestalter der Zukunft.

Fazit

Nachhaltiger Erfolg ist machbar. Nicht durch bloße Rezepte, sondern durch ein tiefes Verstehen der eigenen Organisation, den konsequenten Aufbau von Vertrauen und den Mut, die notwendigen Veränderungen anzustoßen.

Wir begleiten Sie genau dabei: Verstehen, Vertrauen, Verändern.

Der Kern erfolgreicher Führung: Persönlichkeit im Vordergrund

In der heutigen Geschäftswelt ist die Qualität der Führung entscheidend für den Erfolg einer Organisation. Tim Spiker, Autor und Gründer von „The Aperio“, betont in seinen Arbeiten, dass gute Führung vor allem darauf beruht, wer eine Führungskraft ist, nicht nur auf dem, was sie tut. Diese Perspektive stellt einen deutlichen Kontrast zu traditionellen Führungsmodellen dar, die oft auf technische Fähigkeiten und Managementmethoden fokussiert sind.

Spiker geht davon aus, dass etwa 77 % der Führungswirksamkeit auf der Persönlichkeit des Leaders basieren und nur 23 % auf spezifischen Handlungen und Taktiken. Das bedeutet, dass die innere Stärke, Integrität und Authentizität einer Führungskraft einen wesentlich größeren Einfluss auf ihren Erfolg haben als rein technische Kompetenzen. Für CEOs und Führungskräfte auf höchster Ebene bedeutet dies, dass die persönliche Entwicklung ein Schlüsselelement ihres Erfolgs ist.

Warum Authentizität wichtiger ist als Techniken

Viele Führungskräfte stützen ihren Führungsansatz auf das Erlernen von Managementtechniken und die Umsetzung von Strategien. Doch Tim Spiker hebt hervor, dass diese technischen Fähigkeiten allein nicht ausreichen, um langfristig erfolgreich zu führen. Was Menschen in einer Führungsposition wirklich stark macht, ist ihre Authentizität. Mitarbeiter folgen keinem Titel oder einer Position – sie folgen einer Persönlichkeit, die sie respektieren und der sie vertrauen.

Spiker erklärt, dass Authentizität in der Führung bedeutet, dass Führungskräfte ihre Werte und Überzeugungen leben. Sie agieren konsistent und transparent, was Vertrauen schafft und die Grundlage für erfolgreiche Zusammenarbeit bildet. Führungskräfte, die authentisch sind, wissen, wer sie sind und was sie auszeichnet, und sie sind in der Lage, diese innere Klarheit auch nach außen zu tragen.

Selbstreflexion als Schlüssel zu nachhaltiger Führung

Ein zentraler Aspekt, den Spiker in seiner Führungsphilosophie betont, ist die Selbstreflexion. Führungskräfte müssen sich regelmäßig die Frage stellen: „Wer bin ich als Leader?“ Diese Reflexion hilft ihnen, ein besseres Verständnis ihrer Stärken und Schwächen zu entwickeln und eine authentische Führungspersönlichkeit aufzubauen. Diese innere Klarheit ist besonders wichtig, um eine tiefe emotionale Verbindung zu Mitarbeitern und Kollegen aufzubauen.

Selbstreflexion fördert außerdem die persönliche Weiterentwicklung. Führungskräfte, die sich selbst hinterfragen und ihre Werte ständig prüfen, bleiben flexibel und anpassungsfähig. In einer sich schnell verändernden Welt ist dies von unschätzbarem Wert. Sie können auf Herausforderungen reagieren, ohne ihre Grundprinzipien zu gefährden, und behalten ihre Authentizität, auch wenn sie sich an neue Gegebenheiten anpassen müssen.

Führung in Krisenzeiten: Innere Stärke und Stabilität

Gerade in Krisenzeiten wird deutlich, wie wichtig die innere Stärke eines Leaders ist. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit oder anderer Herausforderungen sind es nicht die technischen Fähigkeiten, die Führungskräfte durch die Krise bringen – es sind ihre innere Stabilität und ihre Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen. Führungskräfte, die auf ihre Authentizität und innere Überzeugung setzen, sind in der Lage, Klarheit und Orientierung zu bieten, wenn äußere Faktoren unsicher und unvorhersehbar sind.

Spiker hebt hervor, dass in Krisenzeiten Menschen nach Stabilität suchen. Eine Führungskraft, die eine klare Vision hat und ihre Werte konsequent lebt, gibt den Menschen um sie herum Halt. Diese Stabilität wird nicht durch kurzfristige Entscheidungen oder Maßnahmen erreicht, sondern durch die langfristige Beständigkeit, die eine authentische Führungspersönlichkeit mit sich bringt.

Datenbasierter Beweis: Persönlichkeit zählt mehr als Handlungen

Empirische Daten, die Tim Spiker in seinen Arbeiten präsentiert, untermauern seine Überzeugung, dass Persönlichkeit den größten Teil der Führungswirkung ausmacht. Studien zeigen, dass Führungskräfte, die authentisch und wertebasiert führen, erfolgreicher sind als solche, die sich ausschließlich auf Managementtechniken stützen. Organisationen, die von solchen authentischen Führungskräften geleitet werden, haben tendenziell eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, eine stärkere Mitarbeiterbindung und eine bessere Leistungsfähigkeit.

Spiker weist darauf hin, dass authentische Führungskräfte in der Lage sind, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die auf Vertrauen und Respekt basiert. Diese Kultur zieht nicht nur talentierte Mitarbeiter an, sondern fördert auch deren langfristige Bindung an die Organisation. Eine solche Führungspersönlichkeit inspiriert ihre Mitarbeiter, ihr Bestes zu geben, weil sie sich verstanden und wertgeschätzt fühlen.

Der Fokus für CEOs: Wer sie sind, nicht was sie tun

Für CEOs und Führungskräfte auf höchster Ebene bedeutet diese Erkenntnis eine deutliche Verschiebung in ihrer Entwicklungsarbeit. Der traditionelle Fokus auf das „Was“ – also auf spezifische Handlungen und Managementtechniken – reicht nicht aus, um langfristig erfolgreich zu sein. Stattdessen müssen sich Führungskräfte verstärkt auf das „Wer“ konzentrieren: Wer sind sie als Menschen? Welche Werte treiben sie an? Wie leben sie diese Werte in ihrem Führungsalltag?

Diese Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung ist nicht nur ein persönlicher Gewinn, sondern trägt auch entscheidend zum Erfolg der gesamten Organisation bei. Führungskräfte, die sich selbst gut kennen und ihre Werte klar kommunizieren, sind in der Lage, eine authentische Führungskultur zu schaffen, die auf Vertrauen, Respekt und langfristigem Erfolg basiert.

Der Weg zur authentischen Führung

Um authentische Führung zu erreichen, müssen Führungskräfte bereit sein, sich selbst zu hinterfragen und kontinuierlich zu wachsen. Dies erfordert Mut und die Bereitschaft, Schwächen anzuerkennen und daran zu arbeiten. Es erfordert auch die Offenheit, Feedback von anderen zu akzeptieren und sich ständig weiterzuentwickeln.

Der Ansatz von Tim Spiker zur Führungskräfteentwicklung basiert darauf, Führungskräfte auf diesem Weg zu begleiten. Sein Konzept hilft Führungspersönlichkeiten dabei, ihre authentische Identität zu finden und diese in ihrem Führungsalltag zu leben. Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern darum, eine Führungspersönlichkeit zu werden, die Menschen inspiriert, Vertrauen schafft und nachhaltigen Erfolg erzielt.

Fazit: Der Mensch hinter der Führungskraft

Gute Führung hängt in erster Linie davon ab, wer eine Führungskraft als Mensch ist. Tim Spikers Erkenntnisse zeigen, dass Authentizität, Integrität und innere Stärke wesentlich wichtiger sind als spezifische Managementtechniken. CEOs und Führungskräfte, die sich auf die Entwicklung ihrer Persönlichkeit konzentrieren, sind erfolgreicher darin, Menschen zu inspirieren und ihre Organisationen durch komplexe Herausforderungen zu führen. Authentizität und inneres Wachstum sind der Schlüssel zu nachhaltigem Führungserfolg im 21. Jahrhundert.

Humble Consulting: Ein neuer Ansatz für die Lösung komplexer Probleme

Meine Kolleginnen und Kollegen von Telos Partners und ich arbeiten nach dem von Edgar H. Schein entwickelten Prinzip des “Humble Consulting” – aus gutem Grund:

Die Grenzen traditioneller Beratung

Traditionelle Beratungsmethoden beruhen oft auf dem Prinzip der Diagnose und Intervention. Die beratende Person tritt oft als Expert*in auf. Die Organisation wird von außen betrachtet, ihre (vermeintlichen) Probleme analysiert und Lösungen präsentiert. Diese Herangehensweise kann je nach zugrunde liegender Herausforderung gute Ergebnisse erzielen, stößt jedoch spätestens dann an ihre Grenzen, wenn komplexe Herausforderungen betrachtet werden, bei denen mehrere Stakeholder involviert sind – also eigentlich bei fast jeder angestrebten Weiterentwicklung von Organisationen.

Die traditionelle Art der Beratung neigt in der Regel dazu, schnelle “Standardlösungen” vorzuschlagen, die den wahren Ursachen nicht gerecht werden. Zum Leidwesen vielbeschäftigter Führungskräfte und ihrer Teams wird oft Zeit und Energie auf falsche Probleme oder unpassende Lösungen verwendet. Das geht besser!

Was ist Humble Consulting?

Humble Consulting ist der Kernansatz von Telos Partners. Der Begriff „humble“ (bescheiden) repräsentiert, dass unser Selbstverständnis als Berater nicht dem von allwissenden Experten gleicht, sondern dass wir uns als Partner sehen, die gemeinsam mit den Organisationen Lösungen erarbeiten.

Der Ansatz ist besonders hilfreich in Situationen, in denen kulturelle Barrieren, widersprüchliche Ziele oder isolierte Organisationseinheiten den Fortschritt behindern. Wir bieten keine vorgefertigten Lösungen an, sondern unterstützen Führungskräfte dabei, die Komplexität ihrer Herausforderungen zu verstehen und diese in kleinen, adaptiven Schritten zu bewältigen.

Die entscheidende Frage lautet immer: „Welches Problem möchten Sie lösen?“ Wir arbeiten gemeinsam daran, die wirkliche Natur des Problems zu erkennen, ohne sofortige Lösungen aufzuzwingen.

Das kann nur auf Basis einer offenen, vertrauensvollen Beziehung zwischen uns und den Organisationen, mit denen wir arbeiten dürfen, geschehen.

Kleine Schritte mit großer Wirkung

Ein Schlüsselprinzip von Humble Consulting ist der Fokus auf „adaptive Moves“ – kleine, gezielte Interventionen an relevanten Stellen, die schnell Wirkung zeigen. Diese kleinen Schritte sind oft entscheidend, um sich kennen zu lernen, Vertrauen aufzubauen und erste Erfolge zu erzielen. Statt auf eine umfassende Lösung zu warten, passen wir uns der Realität an und sind fähig in dynamischen Umfeldern schnell und flexibel zu reagieren.

Zahlreiche Kundenprojekte haben uns gelehrt, dass diese kleinen, aber bedeutsamen Schritte der effektivste Weg sind, um langfristige und nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.

Vertrauen und Offenheit als Grundlage

Eine vertrauensvolle Beziehung ist die Grundlage unseres Ansatzes. Wir hören aufmerksam zu, um sicherzustellen, dass wir die wahren Sorgen unserer Kunden verstehen. Uns ist bewusst, wie komplex Situationen sein können, mit denen Führungskräfte sich konfrontiert sehen.

Oftmals entsteht dabei eine beidseitig tiefere Ebene des Vertrauens, die über die übliche professionelle Distanz hinausgeht. Es ist diese offene und ehrliche Beziehung, die entscheidend dafür ist, das volle Potenzial der Zusammenarbeit auszuschöpfen. Wir sind keine Kontrollinstanz und auch nicht nur „Externe“, sondern Partner, die mit den Unternehmen gemeinsam die passenden Lösungen erarbeiten.

Empathie und Zuhören

Zuhören ist eine unserer wichtigsten Fähigkeiten. In der ersten Stufe des Zuhörens versuchen wir, das Problem so zu verstehen, wie unser Gegenüber es definiert. In einer zweiten Stufe gehen wir noch tiefer und versuchen zu verstehen, was an dem Problem besonders belastend ist.

Durch diese empathische Herangehensweise und das intensive Zuhören stellen wir sicher, dass wir die emotionalen und organisatorischen Dynamiken vollständig erfassen, bevor wir gemeinsam in die Erarbeitung von Lösungen einsteigen.

Keine schnellen Lösungen, sondern nachhaltige Veränderungen

Wir wissen, dass oberflächliche Maßnahmen selten zu langfristigen Ergebnissen führen. Deshalb vermeiden wir schnelle Lösungen („Quick Fixes“). Stattdessen konzentrieren wir uns darauf, den Organisationen zu helfen, die volle Komplexität ihrer Herausforderungen zu verstehen und diese Schritt für Schritt zu bewältigen.

Durch kleine, adaptive Veränderungen, die genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten sind, führen wir wirkungsvolle Veränderungen herbei.

Fazit: Die Reise des CEO mit Telos Partners

In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt braucht es innovative Wege zur Problemlösung. Für CEOs und Senior Leader, die bereit sind, diese Reise anzutreten, bietet Humble Consulting – und damit auch die Zusammenarbeit mit uns – eine effektive und nachhaltige Methode, um die Komplexität moderner Herausforderungen zu meistern. Der Fokus auf einer vertrauensvollen Beziehung und auf kleinen, adaptiven Schritten beweisen sich mal um mal als Schlüssel zum Erfolg unserer Kundinnen und Kunden.

Haben Sie schon Erfahrungen mit Humble Consultants gesammelt? Haben Sie von der Herangehensweise profitiert? Oder sind sie an so mancher Stelle an Grenzen gestoßen? Und inwiefern hat sich die Zusammenarbeit von klassischen Beratungsansätzen in Ihrer Wahrnehmung unterschieden? Ich freue mich über Dialog zum Austausch von Wissen und Erfahrungen über diesen Artikel hinaus – gerne zum Beispiel einfach per Direktnachricht hier auf LinkedIn oder per Mail an mdoetze@telospartners.com

Die Reise des CEO: Erfolgsstrategien für nachhaltige Führung

Die Rolle eines CEO ist eine der komplexesten und anspruchsvollsten Positionen in der heutigen Geschäftswelt, zeichnet sie doch letztlich verantwortlich für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Doch die Reise eines CEOs beginnt lange vor dem ersten Tag im Büro und geht weit über den eigentlichen Führungsalltag hinaus. Dieser Artikel beleuchtet die typische Reise des CEO, beschreibt die Phasen der Amtszeit und bietet praktische Einsichten, wie Führungskräfte ihre Erfolgschancen maximieren können.

Vor dem ersten Tag: Vorbereitung auf die Führungsrolle

Die Reise des CEO beginnt nicht mit der offiziellen Ernennung, sondern bereits in der Phase, in der potenzielle Kandidat*innen die Möglichkeit einer Bewerbung in Erwägung ziehen. Dieser Zeitpunkt ist entscheidend, um sich über die Erwartungen und Herausforderungen der Position klar zu werden. Besonders bei externen Ernennungen müssen CEOs bereits vor ihrer ersten offiziellen Amtshandlung wesentliche Beziehungen aufbauen und ein tiefes Verständnis der internen Dynamiken entwickeln.

In dieser Phase wird häufig ein Ungleichgewicht zwischen „Zuhören“ und „Verkaufen“ des eigenen Profils beobachtet. Ein erfolgreiches Auswahlverfahren sollte jedoch einen ehrlichen Austausch ermöglichen, der die Herausforderungen und Ambitionen gleichermaßen beleuchtet. CEOs, die diese Phase gut meistern, haben einen klaren Vorteil: Sie können fundierte Entscheidungen treffen und sich optimal auf die ersten Monate im Amt vorbereiten.

Die ersten 100 Tage: Orientierung und Aufbau von Vertrauen

Die ersten 100 Tage im Amt sind für viele CEOs von einer steilen Lernkurve geprägt. In dieser Phase, oft als „Honeymoon-Phase“ bezeichnet, werden erste Eindrücke gewonnen, das Unternehmen und seine Kultur besser verstanden und erste Veränderungen angestoßen. Laut einer Studie von Spencer Stuart erzielen die meisten CEOs in ihrem ersten Jahr überdurchschnittliche Leistungen, was oft der anfänglichen Begeisterung und Energie geschuldet ist.

Wichtige Herausforderungen in dieser Phase sind:

• Das Verständnis der bestehenden internen Dynamiken und Beziehungen.

• Die Identifikation von Handlungsfeldern und die Einleitung erster Maßnahmen zur Verbesserung.

• Der Aufbau von Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in dieser Phase ist der gezielte Aufbau von Vertrauen. CEOs dürfen sich frühzeitig in transparenter Kommunikation üben, sowohl mit den Mitarbeitenden, als auch mit dem Aufsichtsrat und den Investoren, um spätere Herausforderungen – und sie kommen garantiert – besser bewältigen zu können. Der Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit schafft die Grundlage für spätere Veränderungen und stärkt die Vertrauensposition des CEOs auch in Krisenzeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Phase 1: Veränderungen anstoßen

Nach den ersten Monaten im Amt beginnt für CEOs die Phase der tiefgreifenden Veränderungen. Viele Führungskräfte nutzen die ersten zwei bis fünf Jahre ihrer Amtszeit, um das Unternehmen in eine neue Richtung zu lenken, Veränderungen in der Führungsebene vorzunehmen und die Organisationskultur zu gestalten. Diese Phase ist entscheidend, um eine langfristige Vision zu etablieren und Maßnahmen zu implementieren, die das Unternehmen zukunftsfähig machen.

Ein häufiger Fehler in dieser Phase besteht darin, zu zögerlich zu sein. Viele CEOs wünschen sich im Nachhinein, sie hätten in den ersten Jahren mutigere Entscheidungen getroffen, insbesondere was Personalentscheidungen betrifft. Es ist wichtig, die richtigen Talente zu rekrutieren und frühzeitig solche Mitarbeitenden, die nicht mit der avisierten Unternehmensentwicklung mitgehen wollen, an passendere Orte ziehen zu lassen.

Eine erfolgreiche Veränderungsstrategie sollte auch die Organisationskultur in den Fokus rücken. CEOs, die das Wertesystem ihres Unternehmens aktiv gestalten und ihre eigenen Werte in die Führung einbringen, schaffen eine starke Grundlage für den langfristigen Erfolg. So weit so nachvollziehbar – und doch oft vernachlässigt, da dies eine große Aufgabe ist, die Mut und Geschick in der Umsetzung erfordert.

Phase 2: Stabilisierung und nachhaltige Leistung

Nachdem die wesentlichen Veränderungen implementiert wurden, beginnt die zweite Phase der Amtszeit eines CEOs. Diese Phase, die ebenfalls zwei bis fünf Jahre dauern kann, ist geprägt von der Messung und Feinabstimmung der Ergebnisse. Die großen Veränderungen sollten nun beginnen, Früchte zu tragen, und der Fokus verlagert sich auf die Aufrechterhaltung und kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensleistung.

Einige CEOs neigen dazu, auch in dieser Phase weiterhin größere Veränderungen anzustoßen, ohne den bereits eingeleiteten Maßnahmen genügend Zeit zur Entfaltung zu geben. Geduld ist in dieser Phase entscheidend. CEOs dürfen lernen, das Unternehmen stabil zu führen und sicherzustellen, dass sich die Organisation auf einem nachhaltigen Wachstumspfad befindet.

Ein weiteres zentrales Thema in dieser Phase ist die Vorbereitung auf unerwartete Ereignisse. Sei es der Verlust eines Schlüsselmitarbeitenden oder signifikante Marktveränderungen – CEOs müssen in der Lage sein, agil und schnell auf solche Herausforderungen zu reagieren, ohne das Unternehmen aus der Balance zu bringen. Wer nun in den ersten Jahren vertrauensvolle Beziehungen aufgebaut hat, ist klar im Vorteil!

Phase 3: Nachfolgeplanung und der Blick in die Zukunft

Eine der am häufigsten unterschätzten Aufgaben eines CEOs ist die frühzeitige Planung der eigenen Nachfolge. Viele CEOs neigen dazu, dieses Thema zu vernachlässigen, bis es zu spät ist, was zu unvorbereiteten Übergängen und unnötigen Schwierigkeiten für das Unternehmen führt. Erfolgreiche CEOs erkennen frühzeitig das Potenzial interner Talente und beginnen rechtzeitig mit der Förderung und Vorbereitung ihrer Nachfolger.

Die Nachfolgeplanung ist nicht nur für die Kontinuität des Unternehmens entscheidend, sondern auch ein wesentlicher Bestandteil des persönlichen Vermächtnisses eines CEOs. CEOs, die es versäumen, einen geeigneten Nachfolger zu finden, riskieren, dass das Unternehmen nach ihrem Ausscheiden ins Wanken gerät. Daher sollte die Nachfolgeplanung ein integraler Bestandteil der langfristigen Strategie eines jeden CEOs sein.

Fazit: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren auf der Reise des CEO

Die Reise des CEO ist eine kontinuierliche Entwicklung voller Herausforderungen und Chancen. Für langfristigen Erfolg dürfen sich CEOs auf folgende zentrale Punkte konzentrieren:

1. Frühzeitige Vorbereitung: CEOs sollten bereits vor Amtsantritt Beziehungen aufbauen und ein tiefes Verständnis der Unternehmensdynamik entwickeln.

2. Vertrauensaufbau in den ersten 100 Tagen: Der gezielte Aufbau von Vertrauen mit internen und externen Stakeholdern ist entscheidend für den langfristigen Erfolg.

3. Mut zu tiefgreifenden Veränderungen: In den ersten Jahren der Amtszeit sollten mutige Entscheidungen getroffen werden, insbesondere bei Personalentscheidungen und kulturellen Veränderungen.

4. Nachhaltige Stabilisierung und Geduld: Nach der Implementierung von Veränderungen ist Geduld erforderlich, um Stabilität und langfristiges Wachstum sicherzustellen.

5. Frühzeitige Nachfolgeplanung: Die rechtzeitige Identifizierung und Förderung eines Nachfolgers ist entscheidend für den langfristigen Erfolg und das Vermächtnis des CEOs.

Für CEOs und Führungskräfte bedeutet dies, dass sie stets einen klaren Blick auf ihre eigenen Ziele und die Bedürfnisse des Unternehmens haben dürfen. Die Fähigkeit, flexibel zu bleiben, mutige Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig eine starke Basis für die Zukunft zu schaffen, ist entscheidend für langfristigen Erfolg. Indem sie ihre Reise als solche verstehen und sich kontinuierlich weiterentwickeln, können sie die Weichen für nachhaltigen Erfolg stellen – für sich selbst, ihre Nachfolger und das Unternehmen als Ganzes.

Es ist das Jahresende 2024 und damit auch Zeit der Reflexion: In welcher Phase der CEO-Reise befinden Sie sich? Welche Herausforderungen der einzelnen Phase fordern Sie ganz besonders? Ich würde mich freuen, etwas mehr von Ihrer eigenen, ganz persönlichen Reise zu erfahren – alle Erfolgen und große Herausforderungen inklusive.

Ich freue mich zum Jahresende ganz besonders über Dialog zum Austausch von Wissen und Erfahrungen über diesen Artikel hinaus – gerne zum Beispiel einfach per Direktnachricht hier auf LinkedIn oder per Mail an mdoetze@telospartners.com

Growth Mindset und Unternehmenskultur

Die richtigen Produkte, Ideen und Dienstleistungen sind längst nicht mehr ausreichend, um nachhaltig erfolgreich zu sein oder die besten Talente zu gewinnen. In einer zunehmend dynamischen, komplexen und vernetzten Welt, in der Produkte, Dienstleistungen und sogar ganze Geschäftsmodelle oft sehr schnell kopiert werden können, liegt der entscheidende Wettbewerbsvorteil zunehmend in den immateriellen Werten eines Unternehmens.

Besonders entscheidend dabei ist eine wachstumsorientierte Haltung und Unternehmenskultur – bekannt als Growth Mindset.

Diese Haltung zeichnet sich durch kontinuierliche Neugier, unermüdliche Lernbereitschaft und ausgeprägte Anpassungsfähigkeit aus. Sie ermöglicht es Unternehmen, agil auf Veränderungen zu reagieren und proaktiv Chancen in einem sich ständig wandelnden Umfeld zu nutzen.

Was ist Unternehmenskultur und warum ist sie wichtig?

Unternehmenskultur lässt sich am besten als die Art und Weise beschreiben, „wie wir die Dinge hier tun“.

Doch sie geht weit darüber hinaus. Sie umfasst die ungeschriebenen Regeln, Werte und tief verwurzelten Überzeugungen, die nicht nur das tägliche Handeln, sondern auch die Haltung zu Lernen, Wachstum und Veränderungen innerhalb eines Unternehmens bestimmen.

Eine Kultur mit Growth Mindset zeichnet sich dadurch aus, dass Fehler nicht als negatives Versagen, sondern als essenzielle Chancen zum Lernen und zur kontinuierlichen Verbesserung betrachtet werden. Dies fördert Innovation, ermutigt Mitarbeitende dazu, neue Wege zu gehen, und baut eine widerstandsfähige Organisation auf, die aus Herausforderungen gestärkt hervorgeht.

Jedes Unternehmen besitzt eine Kultur – sei es bewusst oder unbewusst.

Diese Kultur beeinflusst maßgeblich, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Mitarbeitende zusammenarbeiten und kommunizieren, und wie das Unternehmen insgesamt auf interne und externe Veränderungen reagiert.

Während traditionelle, starre Kulturen oft Innovation und Flexibilität hemmen, ermöglicht eine wachstumsorientierte Kultur es Unternehmen, schneller und erfolgreicher zu agieren.

Was macht Unternehmenskultur so besonders wertvoll?

Anders als Geschäftsmodelle, Strategien oder Produkte, die von Wettbewerbern relativ leicht kopiert werden können, ist die Kultur eines Unternehmens einzigartig und äußerst schwer zu imitieren.

Unternehmen, die ein ausgeprägtes Growth Mindset pflegen, zeichnen sich durch ihre besondere Fähigkeit aus, Veränderungen nicht nur anzunehmen, sondern sie aktiv, kreativ und konstruktiv zu gestalten. Diese Haltung fördert eine Innovationskultur, erhöht die Anpassungsfähigkeit und Agilität des Unternehmens und stellt somit einen nachhaltigen strategischen Vorteil dar, besonders in einer Zeit des stetigen Wandels.

Ein Beispiel hierfür ist IKEA, dessen Unternehmenskultur trotz globaler Dezentralisierung und flacher Hierarchien ein starkes gemeinsames Verständnis von Werten und Wachstumsmöglichkeiten schafft.

Studien belegen, dass Unternehmen mit einer starken, wachstumsorientierten Kultur langfristig besser abschneiden als solche, die ihre Kultur vernachlässigen.

Untersuchungen von John Kotter und James Heskitt zeigten, dass kulturell bewusste Unternehmen oft doppelt so hohe Wachstumsraten und Rentabilität aufweisen wie ihre Wettbewerber. Dennoch vernachlässigen viele Führungskräfte die strategische Bedeutung der Unternehmenskultur, oft weil sie schwer greifbar und schwierig zu verändern erscheint.

Die Unternehmenskultur gezielt verändern und entwickeln

Unternehmen, die ihre Kultur als strategischen Vorteil nutzen wollen, sollten auf fünf wesentliche Aspekte achten, um nachhaltig eine wachstumsorientierte Kultur aufzubauen und zu stärken:

1. Verstehen und Messen der eigenen Kultur

Viele Führungskräfte sprechen begeistert über ihre Unternehmenskultur, haben aber oft nur eine oberflächliche Vorstellung davon. Um wirklich zu verstehen, welche Werte und Verhaltensweisen im Unternehmen gelebt werden, ist es essenziell, systematisch Daten aus verschiedenen Quellen zu sammeln. Dies umfasst Kundenfeedback, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, Fokusgruppen und Beobachtungen des Arbeitsalltags. So entsteht ein klares Bild, welche Aspekte der bestehenden Kultur gefördert oder verändert werden müssen.

2. Identifizieren der notwendigen Verhaltensweisen

Nach der Analyse der bestehenden Kultur ist es wichtig, gezielt Verhaltensweisen zu fördern, die ein Growth Mindset unterstützen. Zentral sind dabei Offenheit für neue Ideen, Mut zu experimentieren und vor allem ein konstruktiver Umgang mit Fehlern. Diese Verhaltensweisen sollten nicht abstrakt bleiben, sondern konkret definiert und kommuniziert werden, um Klarheit und Orientierung im gesamten Unternehmen zu schaffen.

3. Rekrutierung, Entwicklung und Bindung der richtigen Personen

Um sicherzustellen, dass die gewünschten Verhaltensweisen nachhaltig im Unternehmen verankert werden, müssen sie zentraler Bestandteil aller Personalprozesse werden. Ein wachstumsorientiertes Unternehmen sucht bewusst nach Mitarbeitenden, die neben fachlicher Kompetenz auch eine ausgeprägte Neugier, hohe Lernbereitschaft und Flexibilität mitbringen. Entwicklungsgespräche, Weiterbildungen und Anerkennungssysteme sollten darauf abgestimmt sein, diese Verhaltensweisen zu stärken und zu fördern.

4. Nutzung von Vorbildern im Unternehmen

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeitende, die gewünschte Verhaltensweisen bereits leben. Diese Vorbilder spielen eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung einer wachstumsorientierten Kultur. Sie sind oft diejenigen, die offen über ihre Erfahrungen, Lernprozesse und Fehler sprechen, was andere Mitarbeitende dazu ermutigt, ebenfalls offen zu sein und kontinuierlich zu lernen. Netzwerke, Mentorings und gezielte soziale Interaktionen helfen dabei, diese Vorbilder sichtbar zu machen und ihre positiven Verhaltensweisen zu verbreiten.Ein bewährtes Beispiel aus der Praxis zeigt, dass gerade informelle Treffen und der Austausch über persönliche Erfahrungen das Verhalten der Kolleginnen und Kollegen positiv beeinflussen und messbar zu Leistungssteigerungen beitragen können.

5. Die Rolle der Führungsebene

Keine kulturelle Veränderung kann nachhaltig gelingen, ohne dass die Führungsebene diese aktiv und authentisch unterstützt. Führungskräfte tragen eine enorme Verantwortung, da sie die Kultur eines Unternehmens maßgeblich prägen. Es genügt jedoch nicht, dass Führungskräfte die gewünschten Verhaltensweisen lediglich propagieren – sie müssen diese auch konsequent vorleben. Dies bedeutet konkret, dass sie sich offen zeigen, selbst kontinuierlich dazulernen und bereit sind, eigenes Verhalten kritisch zu reflektieren. Führungskräfte mit einem Growth Mindset ermutigen aktiv dazu, Fehler konstruktiv zu thematisieren, Risiken einzugehen und neue Lösungswege zu erforschen. Ein beeindruckendes Beispiel hierfür bietet General Alfred „Al“ Gray, ehemaliger Befehlshaber des US Marine Corps, der bekannt dafür war, die Werte und Verhaltensweisen seiner Organisation persönlich vorzuleben. Durch seine Authentizität inspirierte er seine Mitarbeitenden nachhaltig und bewirkte dadurch eine tiefgreifende kulturelle Veränderung.

Fazit: Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor für den Erfolg

Letztlich hängt der langfristige Erfolg eines Unternehmens entscheidend davon ab, wie gut es gelingt, eine positive, produktive und wachstumsorientierte Unternehmenskultur (Growth Mindset) zu entwickeln und nachhaltig zu etablieren. Eine solche Kultur ermöglicht es Unternehmen, schneller auf Veränderungen zu reagieren, kontinuierlich innovative Lösungen hervorzubringen und dabei Mitarbeitende dauerhaft zu motivieren und zu binden. Sie schafft nicht nur eine höhere Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden, sondern stärkt langfristig auch die Kundenbindung und trägt entscheidend zu nachhaltigen, erfolgreichen Geschäftsergebnissen bei. Unternehmenskultur ist zu wichtig, um sie dem Zufall zu überlassen – sie ist das Herzstück eines jeden erfolgreichen Unternehmens.

Nun von der praxisbasierten Theorie in Eure persönliche Realität: Was sind Eure Erfahrungen? Arbeitet Eure Unternehmenskultur für oder gegen Euch? Wo seht Ihr Änderungsbedarf? Was steht Euch im Wege für eine erfolgreiche Änderung von (Teilen) der gelebten Kultur zur Förderung eines Growth Mindsets?

Euer Marc Doetze