Führung übernehmen in unsicheren Zeiten – durch ein Growth Mindset

Ausgangssituation und Zielsetzung

Der Landesgeschäftsführer eines multinationalen Pharmaunternehmens führte die Organisation bereits mehrere Jahre, als das Unternehmen beschloss, seine Geschäftseinheit auszugliedern (Spin-off). Diese Veränderung führte zu hoher Volatilität und enormem Stress innerhalb der Mitarbeiterschaft des Landes.

Die zentrale Herausforderung für das Führungsteam bestand darin, trotz dieser Unsicherheit Stabilität zu vermitteln, Mitarbeitende zu motivieren und zugleich anspruchsvolle Unternehmensziele zu erreichen. Das Führungsteam stand dabei vor der Aufgabe, selbst Vorbild für die notwendige Resilienz, Veränderungsbereitschaft und Wachstumsmentalität zu werden.

Wie wir unterstützt haben

Um als Führungsteam eine authentische Vorbildrolle einzunehmen, begleitete Telos Partners einen intensiven Reflexionsprozess, der darauf abzielte, Haltung und Verhalten der Führungskräfte bewusst zu machen und gezielt weiterzuentwickeln. Dabei standen drei zentrale Fragen im Fokus:

• Wo stehen wir als Führungsteam aktuell?

• Wie beeinflusst unser Mindset unser Verhalten – und welche Wirkung hat das auf die Organisation?

• Welche persönlichen Veränderungen sind notwendig, um das Führungsteam zu werden, das wir sein wollen?
  

Unsere Unterstützung erfolgte in mehreren Schritten:

Strukturierte Reflexions- und Entwicklungsprozesse

Wir gestalteten und moderierten einen strukturierten Reflexionsprozess, der sowohl gemeinsame als auch individuelle Perspektiven berücksichtigte. Über einen Zeitraum von sechs Monaten traf sich das Führungsteam regelmäßig zu moderierten Sessions, in denen wir Fortschritte reflektierten, Entwicklungsfelder schärften und konkrete Maßnahmen ableiteten.

Gezielter Einsatz diagnostischer Werkzeuge

Zur objektiven Standortbestimmung setzten wir das Tool Mindset Advantage ein, zur Messung des individuellen und kollektiven Growth Mindsets. Dadurch erhielt das Führungsteam eine datenbasierte Grundlage, um Stärken und Entwicklungsbereiche klar zu erkennen.

Begleitung zum Alignment bezüglich Purpose und Wirkung

In diesem Prozess gewann das Führungsteam tiefgehende Übereinstimmung über den Unternehmenszweck (Purpose) sowie die gewünschte Wirkung im Markt und in der Organisation. Durch gezielte Moderation und Impulse unterstützten wir die Führungskräfte dabei, eine gemeinsame Ausrichtung zu entwickeln und die notwendigen persönlichen Veränderungen aktiv anzugehen.

Mit dieser methodischen Begleitung stellten wir sicher, dass Reflexion nicht abstrakt blieb, sondern konkrete Veränderungen im Verhalten der Führungskräfte anstieß und nachhaltig in der Organisation verankert wurde.

Wirkung und Ergebnisse

• Das Führungsteam gewann Klarheit über seinen gemeinsamen Unternehmenszweck und die angestrebte Wirkung im Land.

• Es identifizierte gezielt vorhandene Stärken sowie konkrete Entwicklungsbereiche, auf die es sich künftig stärker fokussieren wollte.

• Der Prozess schuf ein hohes Maß an Transparenz bezüglich persönlicher Haltungen und Verhaltensweisen, die maßgeblichen Einfluss auf die gesamte Organisation hatten.

• Durch die bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung und deren Wirkung erhöhte sich das gegenseitige Vertrauen und die Fähigkeit, sich offen und ehrlich auszutauschen.

• Das Führungsteam wurde sichtbar selbstbewusster und überzeugender darin, gemeinsam komplexe und anspruchsvolle Ziele zu verfolgen und den Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit in unsicheren Zeiten zu bieten.

• Auch unter schwierigen Rahmenbedingungen konnte das Team dadurch seinen Anspruch erfolgreich verwirklichen und erzielte spürbare Fortschritte bei der Umsetzung der anspruchsvollen strategischen Ziele.
  

Fazit und Reflexion

• Der Erfolg des Prozesses machte deutlich, wie wichtig es für Führungsteams ist, Veränderungen nicht nur bei anderen, sondern zuerst bei sich selbst zu beginnen.

• Die Bereitschaft zur ehrlichen Selbstreflexion erwies sich als entscheidender Erfolgsfaktor, um glaubhaft Vorbild sein zu können und eine nachhaltige Wachstumsmentalität in der gesamten Organisation zu etablieren.

• Die regelmäßigen Treffen und die konsequente Reflexion ermöglichten kontinuierliches Lernen, wodurch sich das Führungsteam gezielt weiterentwickeln und flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren konnte.

Führung während einer Transformation

Wie eine innovative Konsumgenossenschaft von einem disruptiven Führungskonflikt zu nachhaltigem Wachstum fand

Ausgangssituation und Zielsetzung

Eine innovative Konsumgenossenschaft befand sich in einer entscheidenden Übergangsphase: Nach vielen Jahren als kleines, inhabergeführtes Unternehmen mit starkem Gründerfokus sollte nun der Übergang zu einer strukturierten, strategisch klar ausgerichteten Organisation gelingen, um weiteres signifikantes Wachstum zu realisieren und gleichzeitig solide Profitabilität zu erwirtschaften.

Ursprünglich vom Gründer-CEO bewusst als Genossenschaft gegründet, wollte das Unternehmen zeigen, dass eine enge Verbindung zwischen Kunden- und Unternehmensinteressen nachhaltige Wettbewerbsvorteile schafft und langfristig tragfähig ist. Über die Jahre entwickelte sich das Unternehmen von einem kleinen Start-up zu einem ernstzunehmenden Marktteilnehmer.

Doch nach einer erfolgreichen Wachstumsphase zeigten sich nun zunehmend Spannungen zwischen dem Gründer-CEO, dem Vorstand und dem Management-Team. Insbesondere wuchs die Sorge des Gründers, dass die ursprünglich starken Werte und die Identität des Unternehmens durch die anstehenden Veränderungen bedroht würden. Die daraus resultierenden Spannungen erschwerten sowohl die Zusammenarbeit als auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens erheblich.

Telos Partners wurde gebeten, diesen Veränderungsprozess aktiv zu begleiten und zu gestalten, um die Spannungen abzubauen und den Wandel erfolgreich und nachhaltig umzusetzen.

Wie wir unterstützt haben

Wir starteten zunächst mit einer ausführlichen Diagnose der aktuellen Situation („initial audit“), um Klarheit und gemeinsames Verständnis über die bestehenden Herausforderungen zu schaffen.

In enger Zusammenarbeit mit Vorstand, Gründer-CEO und Management-Team unterstützten wir anschließend dabei:

• Klarheit über den gemeinsamen Unternehmenszweck (Purpose), zentrale Werte sowie die zukünftige strategische Ausrichtung zu entwickeln und zu verankern.

• Die Wirksamkeit der Zusammenarbeit innerhalb von Vorstand und Management gezielt zu verbessern, um eine konstruktive, vertrauensvolle und produktive Führungskultur zu etablieren.

• Einen gezielten Dialog zwischen Gründer-CEO, Vorstand und Management-Team zu ermöglichen, der bestehende Spannungen offen adressierte und langfristig in konstruktive Zusammenarbeit wandelte.

Entscheidend war hierbei, dass wir die gesamte Organisation in den Prozess der strategischen Ausrichtung einbanden. Hierdurch veränderte sich die Dynamik auf Führungsebene deutlich positiv und nachhaltig.

Unsere Interventionen halfen außerdem dem Gründer-CEO, seine persönliche Rolle und seinen zukünftigen Ausstieg aus dem operativen Geschäft (innerhalb der kommenden 5-10 Jahre) bewusst vorzubereiten und zu gestalten.

Ergebnisse

Die konsequente Begleitung des Transformationsprozesses führte unmittelbar zu positiven Resultaten:

• Innerhalb von nur 18 Monaten verbesserte das Unternehmen seine Profitabilität von break-even zu einer soliden Gewinnmarge.

• Das Führungsteam gewann spürbar an Klarheit und Sicherheit im Umgang mit komplexen Entscheidungen und herausfordernden Gesprächen.

• Die Mitarbeiterbindung und -motivation stiegen erheblich, ebenso wie die externe Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber.

Ein Feedback eines beteiligten Vorstandsmitglieds beschreibt die Wirkung besonders treffend:

„Die Arbeit mit Telos hat uns dabei geholfen, dauerhaft ein gemeinsames Verständnis zwischen Vorstand und Management-Team herzustellen. Unsere Gespräche sind heute offener, respektvoller und wirksamer. Persönlich empfinde ich es als äußerst wertvoll, meine Gedanken offen teilen und gemeinsam weiterentwickeln zu können.“

Fazit und Reflexion

• Eine nachhaltige Transformation von einer stark gründergeprägten zu einer professionalisierten Organisation braucht neben klaren Strukturen vor allem ein hohes Maß an Reflexion, Dialogfähigkeit und Klarheit über gemeinsame Werte und Ziele.

• Die aktive und frühzeitige Einbindung der gesamten Organisation war entscheidend, um Spannungen aufzulösen, nachhaltiges Commitment zu erzeugen und langfristige Erfolge zu erzielen.

• Insbesondere Gründer-geführte Unternehmen profitieren enorm von einer begleiteten Reflexion, in der Gründerpersönlichkeiten ihre Rolle klar definieren und eigene Perspektiven offen und frühzeitig adressieren können.

Innovation wirksam fördern

Wie ein branchenübergreifender „Innovation Roundtable“ zur Plattform für Erfahrungsaustausch und strategische Weiterentwicklung wurde

Ausgangssituation und Zielsetzung

Innovation ist für viele Unternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor – aber gleichzeitig eine zentrale Herausforderung. Insbesondere angesichts des heutigen schnelllebigen Marktumfelds erkennen viele Unternehmen, dass nicht allein isolierte Prozesse, sondern eine ganzheitliche, innovationsfördernde Unternehmenskultur entscheidend ist. Während viele Firmen bereits spezielle Innovationsbereiche aufgebaut haben, sind diese oft vom Tagesgeschäft abgekoppelt. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, eine Kultur zu schaffen, in der alle Mitarbeitenden Innovation als Teil ihrer täglichen Aufgabe verstehen und umsetzen.

Aus diesem Grund initiierte Telos Partners gemeinsam mit einem führenden globalen Unternehmen aus der Konsumgüterbranche (Pharma & FMCG) den „Innovation Roundtable“. Ziel dieses Formats war es, Führungskräften verschiedener Unternehmen eine Plattform zu bieten, um gemeinsam offen über Innovationsherausforderungen und -erfolge zu diskutieren und so voneinander zu lernen.

Wie wir unterstützt haben

Gemeinsam mit einem global tätigen Kunden entwickelten wir ein innovatives Austauschformat, den sogenannten „Innovation Roundtable“. Dieses Format brachte Führungskräfte verschiedener Branchen und Unternehmen zusammen, um ihre Erfahrungen und Herausforderungen rund um das Thema Innovation offen und vertrauensvoll miteinander zu teilen.

Im Rahmen der Roundtables wurden insbesondere folgende zentrale Fragestellungen intensiv bearbeitet:

• Wie kann eine echte Innovationskultur geschaffen werden, in der jeder Mitarbeitende Innovation als integralen Bestandteil seiner Aufgabe versteht?

• Wie gelingt es Unternehmen, ihre Mitarbeitenden effektiv zu befähigen, gemeinsam innovativ zu sein und somit das gesamte kreative Potenzial der Organisation auszuschöpfen?

• Wie können Führungskräfte lernen, unkonventionelles Denken zu fördern und gleichzeitig neue Ideen vor kurzfristigen Erfolgszwängen zu schützen?

Neben Erfahrungsberichten von Führungskräften verschiedener Branchen – darunter Bauindustrie, Luftfahrt, Pharma und Konsumgüterindustrie – brachten wir gezielt externe Experten zu den Themen Innovation und Kreativität ein. Diese Expertenimpulse halfen den Teilnehmenden, konventionelle Denkweisen zu hinterfragen, neue Perspektiven einzunehmen und innovative Ansätze im eigenen Unternehmen umzusetzen.

Um die Wirkung zu maximieren, wurde besonderer Wert auf eine Mischung aus fachlichem Input und lebendigem Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmenden gelegt.

Ergebnisse

Harte Faktoren:

• Die am Innovation Roundtable teilnehmenden Unternehmen konnten konkrete, messbare Verbesserungen bei Innovationsprozessen und im geschäftlichen Erfolg nachweisen.

• Sie entwickelten gemeinsam Lösungen und Ansätze, die unmittelbar auf die jeweiligen Organisationen angewendet werden konnten und zu substanziellen Wachstumschancen führten.

• Die beteiligten Unternehmen berichteten von einer deutlich höheren Mitarbeiterbindung und verbesserten Attraktivität als Arbeitgeber.

Weiche Faktoren:

• Die Teilnehmenden entwickelten ein klares Verständnis dafür, wie essenziell es ist, eine offene, konstruktive Innovationskultur innerhalb der gesamten Organisation zu etablieren.

• Die Führungskräfte lernten, ihre eigenen kulturellen und organisatorischen Barrieren für Innovation zu erkennen und gezielt abzubauen.

• Ein intensiver, fortlaufender Dialog zwischen den Teilnehmenden entstand, der dazu führte, dass neue Ideen besser geschützt und mutige, innovative Ansätze aktiv gefördert wurden.

• Der Austausch zwischen den Unternehmen führte zu einer nachhaltigen Vernetzung und gegenseitiger Inspiration, die weit über die ursprüngliche Veranstaltung hinausging.

Fazit und Reflektion

• Innovation lebt wesentlich von einer offenen und aktiven Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg. Der Roundtable zeigte eindrücklich, wie gegenseitiger Austausch Unternehmen dabei unterstützen kann, Blockaden zu überwinden und echte Innovationsimpulse zu setzen.

• Die bewusste Mischung aus Expertisen-Input und Praxis-Erfahrungen erwies sich als entscheidend, um bestehende Denkmuster aufzubrechen und Innovationspotenziale wirklich zu entfalten.

• Führungskräfte erkannten, wie wichtig ihr eigenes Verhalten und ihre persönliche Haltung gegenüber Innovation für den Erfolg des gesamten Unternehmens sind.

Nachhaltige Verhaltensveränderung wirksam umsetzen

Wie ein globales Pharma-Unternehmen mit einem „Viral Change“-Ansatz seine Leistung nachhaltig steigerte

Ausgangssituation und Zielsetzung

Unser Kunde, ein globales Pharma-Unternehmen, stand vor der Herausforderung, eine nachhaltige Veränderung im Verhalten der Mitarbeitenden herbeizuführen. Zwar war das Unternehmen erfolgreich, jedoch benötigte es eine langfristige Verhaltensänderung, um dauerhaft erfolgreich zu bleiben. Klassische problemlösungsorientierte Ansätze waren dafür ungeeignet, da sie keine dauerhafte Kulturveränderung bewirken konnten.

Ziel war daher, langfristige Verhaltensänderungen zu etablieren, ohne in eine rein lösungsgetriebene, kurzfristige Problembehandlung zurückzufallen.

Wie wir unterstützt haben

Gemeinsam mit dem Senior Management Team (SMT) identifizierten und definierten wir zunächst zentrale Kernverhaltensweisen, die notwendig waren, um die gewünschte nachhaltige Veränderung in der Organisation herbeizuführen.

Diese Verhaltensweisen wurden anschließend mithilfe eines „Viral Change“-Ansatzes in der Organisation verbreitet. Dazu wurde ein internes Netzwerk aus sogenannten „Change Champions“ aufgebaut. Diese Champions wirkten als informelle Vorbilder innerhalb ihrer jeweiligen Netzwerke und lebten die neuen Verhaltensweisen sichtbar vor.

Die konkrete Umsetzung verlief in mehreren Schritten:

• Netzwerk etablieren: Aufbau eines starken Netzwerks informeller Führungskräfte („Change Champions“), die aktiv und kontinuierlich den Veränderungsprozess vorantrieben.

• Regelmäßige Reflexion und Vernetzung: Durchführung regelmäßiger virtueller Treffen („Virtual Sprints“), in denen neue Verhaltensweisen vorgestellt, Fortschritte reflektiert und gemeinsam Hindernisse besprochen wurden.

• Kontinuierliche Kommunikation und Unterstützung: Champions arbeiteten laufend daran, positive Beispiele sichtbar zu machen, Erfolge hervorzuheben und potenzielle Barrieren zu identifizieren. Ein geschütztes Intranet unterstützte sie bei der Vernetzung untereinander.

Parallel begleiteten wir das SMT intensiv, um es mit dem Konzept der informellen Führung vertraut zu machen. Die Führungskräfte lernten, Kontrolle schrittweise loszulassen, stärker auf Kooperation zu setzen und ihr Führungsverhalten entsprechend zu adaptieren. Regelmäßige Engagement-Messungen und transparente Kommunikation verstärkten diesen Kulturwandel zusätzlich.

Ergebnisse

Die angewendete Methodik führte zu substanziellen und nachhaltigen Ergebnissen:

Harte Faktoren:

• Das Unternehmen übertraf vier Jahre in Folge die eigenen Budgetziele und erzielte messbare Steigerungen bei Umsatz und Gewinn.

• Zahlreiche neue Wachstumschancen wurden erschlossen und konsequent genutzt.

• Das Mitarbeiter-Engagement wurde kontinuierlich gemessen und zeigte deutliche Verbesserungen.

• Praktische Erfolge wurden sichtbar und transparent in der Organisation verankert.

Weiche Faktoren:

• Zentrale Kernverhaltensweisen einer Erfolgskultur wurden im Unternehmen klar definiert und nachhaltig etabliert.

• Es entwickelte sich eine Kultur des Erfolgs, geprägt durch aktives Vorleben der gewünschten Verhaltensweisen.

• Zusammenarbeit, Agilität und Eigenverantwortung wurden auf allen Ebenen spürbar gestärkt.

• Das Unternehmen gewann extern deutlich an Attraktivität, bietet mittlerweile eine anerkannte Karrierelaufbahn und zieht dadurch mehr hochqualifizierte Talente an.

Reflexion und Erkenntnisse

• Eine langfristige Verhaltensänderung gelingt am effektivsten, wenn informelle Führungskräfte („Change Champions“) aktiv in den Prozess eingebunden sind und Veränderungen authentisch vorleben.

• Die kontinuierliche Einbindung des Senior Managements und deren Bereitschaft, Kontrolle abzugeben und informelle Führung zuzulassen, erwiesen sich als wesentliche Erfolgsfaktoren.

• Die Einführung einer strukturierten, aber informellen Methode („Viral Change“) förderte eine tiefe kulturelle Veränderung, die über klassische Veränderungsinitiativen hinausging.

• Nachhaltiger Erfolg wurde vor allem dadurch erreicht, dass Menschen in der Organisation regelmäßig Gelegenheit erhielten, eigene Fortschritte zu reflektieren, Erfolge sichtbar zu feiern und damit eine nachhaltige Motivation für weitere Veränderungsschritte zu erzeugen.

Eine Wachstumsagenda etablieren

Ausgangssituation und Zielsetzung des Kunden

Der Regions-Präsident eines internationalen Verfahrenstechnik-Unternehmens strebte eine deutlich stärkere Zusammenarbeit innerhalb seines Führungsteams (18 Personen) in der Region Asien-Pazifik (APAC) an. Ziel war es, gemeinsam besser aufgestellt zu sein, um regionale Wachstumschancen proaktiv zu nutzen.

Telos wurde beauftragt, eine nachhaltige Wachstumsmentalität (Growth Mindset) bei den Führungskräften zu fördern und gemeinsame, klar definierte Arbeitsweisen zu entwickeln, die eine effektivere regionale Zusammenarbeit ermöglichen.

Wie wir unterstützt haben

Unsere Beratung erfolgte in drei Phasen:

• Fundierte Analyse der Ausgangssituation;

• Konzeption und Begleitung der wesentlichen Schritte des Veränderungsprozesses;

• Reflektion und organisatorische Verankerung der Veränderung.

Unsere fundierte Analyse erfolgte mittels persönlicher Interviews und dem Einsatz des psychometrischen Tools „Mindset Advantage“, das speziell für das Messen und das Ausbauen eines Growth Mindsets entwickelt wurde. So erhielten wir ein detailliertes Bild der individuellen und kollektiven Denkmuster des Teams. Es wurden zentrale Blockaden sichtbar –Silodenken, eine stark länderspezifische Perspektive und ungenutzte Potenziale in der regionalen Zusammenarbeit.

Auf dieser Basis konzipierten wir einen dynamischen, agilen Veränderungsprozess. Alle geplanten Aktivitäten legten den Fokus auf die Stärkung der Interaktion, das gemeinsame Erarbeiten, die kontinuierliche Reflexion und die iterative Anpassung. Gemeinsam mit den Führungskräften identifizierten wir zentrale Wachstumsfelder, priorisierten die relevantesten Initiativen und entwickelten daraus konkrete, umsetzbare Maßnahmen.

Unsere Strukturierung des Prozesses und unsere methodische Begleitung ermöglichte dem Team Lösungen zu erarbeiten, die von allen akzeptiert und mitgetragen wurden. Die Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten und individuellen Selbstverpflichtungen sorgte für eine nachhaltige Umsetzung. Die Führungskräfte übernahmen als Champions konkrete Initiativen und der Regions-Präsident nahm eine aktive Vorbildrolle ein - so wurde die Veränderung nachhaltig in der Organisation verankert.

Ergebnis und Wirkung

Durch den Prozess entstand eine spürbare Veränderung in Haltung und Verhalten der Führungskräfte, die sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkte:

• Von „Ich“ zu „Wir“:
  Es erfolgte ein bewusster Wechsel von einer individualistischen zu einer gemeinschaftlichen Denkweise, wodurch neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit erschlossen wurden.

• Gemeinsame Wachstumsagenda:
  Die Führungskräfte entwickelten eine klar definierte Wachstumsagenda für die kommenden Monate und Jahre, die gemeinsamen Ziele, verbindliche Prioritäten und klare Verantwortlichkeiten umfasste.

• Vertiefung persönlicher Beziehungen:
  Der Prozess ermöglichte ein tieferes gegenseitiges Verständnis, was zu einer intensiveren und vertrauensvolleren Zusammenarbeit führte. Dies stärkte nachhaltig die Basis für weiteren Austausch und gemeinsames Lernen.

• Stärkung von Agilität und Innovationsfähigkeit:
  Das Team entwickelte konkrete Maßnahmen, um agil und schnell auf regionale Chancen reagieren zu können. Dadurch wurde die Organisation insgesamt handlungsfähiger und innovationsfreudiger.

Fazit und Reflexion

• Der Prozess schärfte das Bewusstsein der Führungskräfte dafür, wie entscheidend die eigene Haltung und ihr Vorbildverhalten für die Zukunftsfähigkeit und Wachstumsfähigkeit des Unternehmens sind.

• Durch den Wandel hin zu einer gemeinsamen regionalen Perspektive wurde die Grundlage für eine nachhaltige Wachstumsagenda geschaffen.

• Es gelang, gemeinsame Ziele und Prioritäten festzulegen, die nicht nur kurzfristige Erfolge sicherstellten, sondern auch langfristig den Erfolg des Unternehmens deutlich verbesserten.

Die Reise eines CEO zur Realisierung seiner Ambition einer kollektiven Spitzenleistung

Ausgangssituation und Zielsetzung

Der neu ernannte CEO eines internationalen Verfahrenstechnik-Unternehmens mit über 2500 Mitarbeitern stand vor der Aufgabe, die Fragmentierung seines Unternehmensportfolios zu überwinden und eine stärkere Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen als Ganzes zu schaffen. Die Organisation war zwar grundsätzlich erfolgreich, jedoch fehlte es an einer einheitlichen Gruppenidentität, während zugleich die Branche einem dynamischen Wandel unterlag.

Um die Zusammenarbeit und Agilität zu verbessern, beschloss der CEO gemeinsam mit seinem Führungsteam, die bisher zentral gesteuerte Organisationsstruktur zugunsten einer regionalen Struktur aufzulösen. Diese regionale Autonomie sollte jedoch klar auf einen gemeinsamen Unternehmenszweck und eine übergreifende Vision ausgerichtet bleiben.

Wie wir unterstützt haben

Um die bestehenden Herausforderungen effektiv zu bewältigen, unterstützte Telos Partners mit Hilfe von Einzelinterviews und moderierten Meetings die Führungsebene dabei, zunächst Klarheit über die kulturellen Spannungsfelder im Unternehmen zu gewinnen. Dabei wurde deutlich, dass es innerhalb des Führungsteams an einer gemeinsamen Vision und klar definierten Werten fehlte – eine wesentliche Hürde für eine kohärente und leistungsfähige Organisation.

Auf dieser Basis führten wir das Führungsteam durch einen strukturierten, iterativen Prozess zur Entwicklung der gewünschten Unternehmenskultur. Dabei wurden der Unternehmenszweck (Purpose), zentrale Werte sowie die angestrebten Denk- und Verhaltensweisen gemeinsam erarbeitet. Diese neu geschaffene kulturelle Grundlage diente als essenzieller Rahmen für die Umsetzung der Unternehmensvision.

Um die neue Kultur im gesamten Unternehmen zu verankern, konzipierten und koordinierten wir eine Initiative zu ihrer Aktivierung, die eine Kerngruppe aus 85 Mitarbeitenden aus verschiedenen Funktionen, Hierarchieebenen und Regionen einbezog. Diese Gruppe spielte eine zentrale Rolle bei der aktiven Verbreitung der neuen Prinzipien und förderte durch globale und regionale Veranstaltungen den unternehmensweiten Austausch. Durch regelmäßige, strukturierte Kommunikation wurde sichergestellt, dass die neu definierte Kultur nicht nur verstanden, sondern auch in den Arbeitsalltag integriert wurde. So entstand ein nachhaltiger Veränderungsprozess, der das Unternehmen langfristig stärkte.

Wirkung und Ergebnisse

• Durch diesen Prozess gewann das Führungsteam Klarheit über seine Rolle bei der aktiven Gestaltung einer leistungsstarken, unternehmerischen Unternehmenskultur.

• Die Führungskräfte entwickelten ein gemeinsames Verständnis für die strategischen Prioritäten und zeigten deutlich mehr Engagement für eine gruppenweite Wachstumsagenda.

• Durch die systematische Einbindung weiterer 85 Mitarbeitender aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchien und Regionen konnten Skepsis und Widerstände frühzeitig reduziert und in aktive Unterstützung verwandelt werden.

• Regelmäßige globale und regionale Veranstaltungen stärkten kontinuierlich die Identifikation der Mitarbeitenden mit der neuen Kultur und verbesserten nachhaltig die Zusammenarbeit.

• Als direktes Ergebnis der neuen, klareren Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision und Strategie erzielte das Unternehmen im folgenden Jahr seine bislang höchsten Umsätze und konnte eine signifikante Leistungssteigerung verzeichnen.

Fazit

• Die Führungskräfte realisierten, dass ihre Haltung und ihre Vorbildfunktion entscheidend dafür sind, eine nachhaltige und leistungsfähige Unternehmenskultur aufzubauen.

• Transparente Kommunikation, Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven und regelmäßige Reflexion auf globaler und regionaler Ebene waren Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg dieser Transformation.

• Es wurde erkannt, dass nachhaltiges Wachstum nur gelingt, wenn Führungskräfte aktiv vorangehen, klar kommunizieren und Raum für echtes gemeinsames Lernen schaffen.